Yönetim Tarihi

I- BİLİMSEL ÖNCESİ DÖNEM

Bu dönem insanlık tarihi kadar eskidir ve 1800 ‘lü yıllardaki Bilimsel Yönetim dönemine dek sürer. Dönemin en önemli yönetim faaliyeti bulguları arasında Mısır, Eski Yunan ve Eski Roma tarihlerine ait yönetim kayıtları, askeri organizasyonlar, Almanya ve Avusturya üniversitelerinde 16-18 yy arasında yapılan kameral ve kameralistik çalışmalardır.

Ayrıca o dönem insan yaşantısı incelendiğinde küçük gruplar halinde yaşadıkları, zaman zaman daha verimli topraklara göç ettikleri, avlandıkları, daha sonraları çiftçilik ve hayvancılık yaptıklarını görüyoruz. Sırı hala çözülemeyen piramitlerde de, sanayileşmenin temeli çiftçilikte de daima yönetim faaliyetini görebiliriz.

II-BİLİMSEL YÖNETİM DÖNEMİ (1880-1930)

M.S 1800 ‘lerde başlayan Sanayi Devrimi insan gücünün alternatifi makinalaşmayı gündeme getirmiş, önce Avrupa ardından Amerika'da başlayarak iş dünyasında köklü değişimlere neden olmuştur. Bu köklü değişim yönetimin bilimsellik kazanmasına neden olmuştur

James Watt ve Mathew Robinson Boulton 'un buhar makinalarını bulması sanayileşme sürecinde önemli bir başlangıç olmuş ve insanların çalışırken davranışlarını büyük ölçüde etkileyecek önemli kural ve ilkeler getirmiştir. Bu ilkeler:
-Malların standartlaştırılması
-Uzmanlaşma
-Çalışma birimlerinin uyumlaştırılması
-Kaynakların yoğunlaştırılması
-Büyümeye önem verme
-Faaliyetlerin merkezileştirilmesidir.

Bilimsel yönetimin bu doğuş döneminde Robert Owen, Charles Babbage ve Henry Varnum Poor çalışmalarıyla önemli mesafeler kat etmişlerdir. Owen, çalışma saatlerini azaltıp işçilere yemek yardımı yaparak çalışma koşullarını iyileştirdi. Mekanik hesap makinaları ile ilgili buluşuyla tanınan Babbage "Yönetim açısından makinalar ve imalatçıların ekonomisi" adlı esriyle önemli bir aşama sağlamıştır. Poor ise yönetimle ilgili modern düşünceleri ve tavsiyeleri ile yönetim düşüncesinin gelişimine önemli katkılarda bulunmuştur. Bilimsel Yönetim Dönemini üç bölümde inceliyoruz;


1-BİLİMSEL YÖNETİM HAREKETİ

Bilimsel Yönetim dönemi bu birikimle Taylor ile başlayan ve çalışmaların tamamen bilimsel tekniklerle yapıldığı bir döneme başlamıştır.

a) Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Taylor,1875' de üniversite eğitimini yarıda bırakarak kalıpçı çırağı daha sonra makinist olarak çalışmaya başladı. Philadelphia'da önce küçük bir atölyede işe başlayan Taylor daha sonra Midvale Steel Co. (Midvale Çelik Şirketi) ne makinist olarak girdi.1873 yılında başlayan mali panik olumsuz sonuçları ile devam ediyordu. Gelişmekte olan çelik endüstrisi 1880`lerde yeni makina ve araçların ayrıca güç kaynakların işletmelere sağlanmasıyla doruğa ulaşmıştı. Midavele döneminin önde gelen işletmelerindendi.

Taylor Midavele Çelik işletmesinde işçi memur, makinist, ustabaşı olarak çalıştı. Mühendisliğe kadar yükseldi. 1884’te baş mühendisliğe atandı. Hızlı çelik kesme makinasını yaparak patentini aldı ve birçok yeni buluşları teknik açıdan geliştirdi. Taylor 1898`de Bethlehem Çelik şirketinde çalışmaya başladı. Burada dökme demirin işlenme alanında ve demir cevheri ile kömür tozunun küreklenmesi ile ilgiliydi. Bu çalışmaların amacı işçilerin yaptığı boş ve faydasız hareketleri ortaya çıkarmak, bu sayede işi en kısa zamanda ve en etkin yolla yapmaktı. Taylor`un deney ve deneyimlerinden edindiği olumlu sonuçları işletmecilik dehasıyla birleştirerek bu günkü yönetimin temel taşlarını oluşturmuştur

1900 yılında Paris fuarında yüksek hızlı aletler için geliştirdiği metotlardan altın madalya aldı.
Taylor`un işçilikten baş mühendisliğe uzanan iş yaşamı çalışanları sorunu ile ilgili birinci elden inceleme fırsatı sağladı.

Taylor`un Görüşleri

1-)Mevcutta verimsiz bir çalışma düzeni vardır ve buda büyük israflara yol açmaktadır. Konuya mali açıdan işletme sahipleri şimdiye dek maximum kâr için maliyetleri, özellikle işçi ücretlerini düşük tutmak gerektiğine inanıyor. “Tek ilke kâr" düşüncesi, işletme sayısının az olduğu o dönemde iş gücündeki arz-talep dengesizliği ile işletme sahiplerinin istediğine göre belirlene biliyordu.

2-) İşletme sahiplerinin yalnız kâr odaklı düşünceleri, işçilere ne kadar çalışırsa çalışsınlar kendilerine faydası olmayacağını düşündürüyordu. Bunun sonucu olarak "kaytarma" doğal bir sonuç haline geliyordu. Taylor kaytarmanın azaltıldığında verimliliğin yükseleceğine inanıyordu.

3-) İşlerde standartlaştırma olmadığı için işçiler işlerini bildikleri gibi yapıyor. Böylece verimliliğin ölçülmesi için hiç bir standart geliştirilemiyordu.

4-) İşe alınmada işçilerin yetenek, bilgi ve kapasitelerini iş gerekleri dikkate alınmıyordu.

5-) Yönetim ile işçilerin yapacakları işlerde bir karmaşa söz konusuydu. Bazen yönetime ait birçok işi görevleri olmasa dahi yöneticiler yapıyordu

Taylor`un bu sorunlara karşı önerileri;

1-) Standartlaştırma: İşlerde bilimsel metotlar uygulana bilir ve bilimsel metot için kullanılabilecek standartlar saptana bilir.

2-) Hareket ve zaman Etüdü: Amaç belli bir işin yapıla bilmesi için gerekli en iyi sistemin sağlanmasıdır

3-) Sistematik seçim ve eğitim: İşçi seçimi ve eğitiminde bilimsel metotların kullanılmalı. Bilimsel yönetimde yöneticinin görevi sadece bireyi değil bütün görevli kişileri çalışma esnasında dikkatlice incelemektir. Böylece "Beni istediğim kadar ucuza çalışıyorsam sana iş verebilirim" zihniyeti yerine "Bir yandan işçinin karakterini, tabiatını bilerek işçiyi kısıtlayıcı etmenleri ortaya çıkaracak biçiminde incelenebilir. İşçinin gelişme olanaklarını araştırmak, bilinçli ve sistemli bir şekilde eğitmek, yeteneklerine uygun en yüksek en ilginç ve en kararlı iş sınıfını oluşturmak ve ilerleme fırsatları sağlamak yöneticilerin görevi olmalıdır." ilkesi yerleştirilir

Taylor bu çözüm doğrultusunda işlerinin zamanında ve istenildiği gibi yapan işçiler için "Birinci sınıf insan" terimini kullandı birinci sınıf olmayanlar ise fiziksel ve ya zihinsel olarak işe uymayan veya iyi çalışarak işi kendilerini vermeyenlerdi. Bazı tartışmalara neden olan "Birinci sınıf insan" ifadesi aslında her işçinin kendisini birinci sınıf işçi yapacak bir işi olduğunu ifade edilmek isteniyordu.

4-) Parça başı ücret sistemi: Taylor işçiyi güdüleyen tek faktörün gelir elde etme arzusu olduğunu ileri sürmüş ve ekonomik insan kavramını benimsemiştir. Bu konuda yeni bir sistem olan parça başı ücret sistemi benimsemişti. Bu sistemin verimliliği arttıracağını savunuyordu. Parça başı ücret sistemini şöyle açıklayabiliriz

S=Ücret toplamı
P1=N`e göre fazla parça üretiminde parça başına ödenecek ücret
P2=N`e göre az parça üretiminde parça başına ödenecek ücret
n=İşçi tarafından bir saatte fiilen yapılan üretim
N=İşçi tarafından belli bir zamanda yapılması gereken parça adeti
Eğer n<eşit N ise S=P1xn

Bu şekilde işçi ücretini arttırmak için üretimi artıracak buda bir işçiden Parça başı ücret sistemi öncesine oranla daha yüksek verim alınmasına neden olacaktır.

5) Fonksiyonel Ustabaşılık: Taylor geniş çaplı planlamaya dayanan ve yöneticinin dakikaya kadar inen planlama yapmasını ve denetimin sağlanabilmesi için fonksiyonel ustabaşılık önermiştir. Fonksiyonel ustabaşılığın özelliklerini ise şöyle sıralamıştır:
-Beyin gücü
-Eğitim
-Özel veya teknik bilgi ve güç
-Gereğine göre davranma
-Enerji
-Cesaret
-Dürüstlük
-Karar verme gücü
-Sağlık

Taylor'un Bilimsel Yönetim İlkeleri:

-İşçilerin yaptıkları her iş bilimsel olarak saptanmalı, işler ve süreçler işçilerin içgüdüsüne ve inisiyatifine bırakılmamalı her aşama yöneticim tarafından denetlenmelidir.

-Her iş için standart zamanlar saptanmalı, yapılan işler bu standartlara göre değerlendirmelidir.

-İşler belirli plan ve programlar dâhilinde yürütülmelidir.

-Uzmanlaşmaya önem verilmelidir. Bu şekilde işçiden daha fazla verim elde edilebilir. Örgütte fonksiyonel ustabaşılık ile ustabaşıların uzmanlaşması sağlanabilir, iş dağıtım, iş emri, zaman ve maliyet, disiplin amiri, tamir ekibi, ekip başı, iş hızlandırma ve nezaretçi ustabaşısı gibi uzmanlaşmış kişiler görevlendirilebilir.

-İşe uygun kişiler seçilmeli ve eğitilmelidir.

-İşçiye farklılaştırılmış parça başı ücret ödenmelidir, Bu şekilde verim artabilecektir.

Taylor'a yöneltilen eleştiriler:

Taylor çalışmalarında Bilimsel yöntemleri kullanarak yönetim anlayışına ve organizasyonlara çağının çok ilerisinde bir bakış açısıyla yaklaşarak "Bilimsel yönetimin babası “unvanını almıştır. Çalışmalarındaki başarıları nedeniyle 1908 yılında Taylor sistemini kabul eden Ford Motor Şirketi sistemi uygulayarak on dört dakikada otomobil üretmesiyle gurur duyuyordu.

Peter F. Drucker Taylor hakkında şunları belirtmektedir; “Taylor sadece yönetimi bir disiplin ve çalışma alanı olarak yaratmakla kalmadı aynı zamanda yönetimin ve yönetim öğrencisinin de nasıl olması gerektiğini kendi bireysel örneğinde açıkladı"

Ancak son yıllarda araştırmacılar Taylor'u sorgulamaya başlamış ve sert eleştirilerde bulunmuşlardır. Örneğin Wrenge ile Perroni, Taylor'un dökme demir deneylerini aslında hiç yapmadığını, Wrenge ile Stotka Taylor'un "Bilimsel Yönetimin Prensipleri “adlı eserinin büyük bir bölümünü meslektaşı Morris Cooke tarafından yazılan bir müsveddeden alındığını iddia etmiştir. Bunlara karşılık detaylı incelemelerde bulunan Locke, bu eleştirilerin haklı olmadığını tartışmaya açmıştır.

Peter F. Drucker bir makalesinde "Torunların büyük babalarına karşı isyan etmeleri doğaldır. Son yirmi veya otuz yılda, yönetim bilimindeki gelişmenin Taylor'a karşı devrim yapmalarına şaşmamak gerekir" demiş ve yine Peter F. Drucker "Managing For the Future:The nineteen nineties and Beyond (Gelecek için yönetim: 1990’lar ve sonrası) kitabında Taylor için şu ifadelere yer vermiştir; “Dünya çapındaki müthiş etkilerine rağmen Taylor ve bilimsel işletme yönetimine karşı özellikle üniversite çevrelerinden olumsuz tepkiler gelmiştir. Bunun sebeplerinden biri, beklide, nu yüzyılın ilk yıllarında Amerikan sendikalarının, her ikisine karşı sürdürdüğü aşırı sert kampanyadır. Sendikalar, savunmaya ilişkin bütün üretimin ülkemizde yapıldığı o yıllarda, fiilen orduya mühimmat depolarında ve Deniz kuvvetleri tersanelerinde iş gücü ve çalışmayla ilgili her türlü araştırmayı yasak ettirmeyi başardı.

1911'lerin sendikalarının Taylor'a karşı çıkışlarının nedeni Taylor'un yönetim yanlısı ve işçi aleyhtarı sanmalarıydı ki aslında ikiside değildi. Taylor'da en affedemedikleri kabahat, üretim ve nakletmede beceri diye bir şey olmadığını iddia etmeleriydi.

Taylor'un zamanındaki sendikalar meslek tekelleriydi. Bu sendikaların gücü, beş, yedi yıl süren bir çıraklığı kontrol edişlerinden kaynaklanmaktaydı ki kural olarak sadece üye olanların akrabaları alınırdı. Zanaatları bir "sır" sayılır, bunun esrarını hiçbir üyenin açıklamasına da izin verilmezdi.

Taylor'un zanaatın sırrını ve beceriyi inkâr edişini, yıkıcılık ve başa bela bir inançsızlık olarak gören bu "çalışma aristokratlarını"nın Taylor'un görüşlerine karşı öfke duymasına hiç şaşmamak gerekir"
Tüm bunların ışığında şu sonuca ulaşıyoruz; Taylor'un yönetim dehası bazı yazarlar tarafından takdir görmemiş olmasına rağmen Bilimsel Yönetim teknikleri bu gün hala modern yöneticiler tarafından kullanılmaktadır. Ve Taylor "Bilimsel Yönetimin babası" unvanı ile yönetim tarihinde hak ettiği yeri almıştır.

b) Frank ve Lillian Gilbreth

Frank Gilbreth önceleri duvar örücüleri tarafından kullanılan çeşitli hareketlerin geliştirilmesi ile ilgilenen herhangi bir taşerondu. Tuğla örme işlemlerini daha rasyonel hale getirmek için Taylor'un zaman etütlerine önem vermesinin yanısıra hareket etüdü çalışmalarınada hız vermiştir. Tuğla örme işleminde yaptığı basitleştirmede dış duvar örmesinde 18 hareketi 4,5 harekete, iç duvar örmesinde 18 hareketi 2 harekete düşürerek bir işçinin saatte örebileceği tuğla sayısını 120'den 350'ye yükseltmiştir. Frank Gilbreth işle ilgili hareketleri temel on yedi harekete ayırdı ve bunlara "Therblig" adını verdi. Bunlar arasında pozisyon bulma, kucaklama, bekleme, nakletme, boşluk gibi hareketler vardı.

Diğer önemli buluşları Cyclegraph ve Chronocylegraph tekniği ve mikrokronometredir. Cyclegraph tekniğinde; parmağa, ele, kola, bileğe bir elektrik ampulü bağlamayı ve çalışırken yapılan hareketleri ışık çizgileri halinde saptamış bunun ise bir fotoğraf makinasının yardımıyla yapmıştır. Kameraların el manivelasıyla işletilebildiği dönemlerdir. Gilbreth, dakikanın 1/2000 zamanına kadar kayıt yapabilen, geniş yelkovanlı ekranı tarayabilen bir saat ile mikro kronometreyi icat etmiş ve filim endüstrisine kazandırmıştır.

Lillian Gilbreth'in psikoloji ve işletme konusunda güçlü bir eğitimi vardı ve daha iyi iş yöntemleri geliştirebilmek için eşiyle beraber çalışmaya başladı. En ünlü çalışmaları insanları çalışıyorken filme almak ve sonra bu film üzerinde çalışarak bireyin hareketlerini analiz etmektir. Gilbreth'lerin üzerinde durdukları zaman etüdü işteki gereksiz hareketleri ortadan kaldırarak verim artışı, zaman tasarrufu gibi birçok olumlu sonuca ulaştı.

Frank Gilbreth'in ölümüne kadar onunla çalışan Lillian Gilbreth daha sonra F.Gilbreth'in mesajını ABD'ye ve ardındanda tüm dünyaya yaydı. Yazıları ve konuşmaları bu gün için bile Bilimsel Yönetimin ev kurmada ve aile geliştirmede uygulaması, makinalaşmanın işçi tatmini üzerindeki etkileri, kadınların neden yönetimde başarılı olduğu, zaman ve enerjinin nasıl tasarruf edileceği gibi konularda ilginç çalışmalar yapmıştır. O'nun uygulamalı psikolojiye dayanan fikirlerini dünya çapında yaptığı gezilerle pekiştirmesi O'nu yönetimin First Lady'si yapmıştır.

c)Harrington Emerson (1853-1931)

Verimlilik mühendisliği konusunda Amerikan Endüstrisine yeni zaman metotları ve tasarruf yolları getirmiştir. Taylor ile çağdaş olmalarına rağmen işletmeye farklı bir açıdan bakmıştır. İşletmeyi bir bütün olarak görmüş, etkili bir organizasyon kurulmaması neticesinde, insan, makina ve malzeme israfının olacağını ifade etmiştir. Lüzumsuz israfı önleyerek verimliliğe ulaşılabileceğini ileri sürmüştür.

1911 yılında, Engineering Magazine Company, Emerson'un "Efficiency as a Basic for Operation and Wages (Faaliyetler ve ücretler için bir temel olarak verimlilik)" adlı kitabını yayınladı.1913 yılında "The twelve Principles of Efficiency (Verimliliğin oniki ilkesi)" yayınlandı. Bu ilkeler şunlardır;
1-Açıkça belirtilmiş amaçlar
2-Sağduyu
3-Uzman kişilere danışmak
4-Disiplin sağlamak
5-Adil davranmak
6-Düzenli, güvenli ve yeterli kayıtlar
7-İşin planlanması
8-Standart ve programlar
9-Standartlaştırılmış koşullar
10-Standartlaştırılmış işlemler
11-İş tanımları yapılması
12-Verimlilik ödülü

Emerson bir taraftan verimlilik mühendisliğini geliştirirken diğer yandan kurmay ilkesini benimseyenlerdendi.

d)Hennry Gannt(1861-1919)

Gantt, Frederick Taylor'un yardımcısı olarak Midvale çelik fabrikasında çalıştı ve ismiyle anılan Gantt primli ücret sistemini burada geliştirdi.

Mevcut yönetim uygulamalarına karşı çıkmış işçi psikolojisi ve moral kavramı üzerinde durarak önderlik ve motivasyon kavramının önemini vurgulamıştır. Çalışanların organizasyondaki şematik varlıklarıyla değil psikolojik ve sosyal varlıkları üzerinde durarak Taylor'dan farklı bir yaklaşımda bulunmuştur. Taylor, işin organizasyonu üzerinde dururken Gantt işi yapan kişinin dikkate alınmasını önermiş, verimlilikte güdülemenin çok önemli olduğunu ısrarla savunmuştur.

GANTT'IN GÖRÜŞ VE İLKELERİ

İlk olarak İş ve Bonus ücret ödeme sisteminden bahsedebiliriz. İş ve Bonus ücret ödeme sisteminin amacı; iş sahibi ve işveren çıkarlarını uyumlaştırmak, çalışanlara adil davranmak ve işçinin en iyi çalışma biçimini seçmesidir. Sistem şöyle işleyecekti; Bir işçi verilen işi, işe göre belirlenen zamanda tamamlarsa günlük ücretine ilaveten belli bir Bonus alacaktı. Ancak belli bir işi saptanan zamanda tamamlayamazsa sadece günlük ücretini alacaktı. Yani;
S= Ücret toplamı
B= Baz ücret
b= Bonus
n= İşçi tarafından fiilen bir saatte yapılan parça adeti
N= İşçi tarafından fiilen bir saatte yapılması gereken parça adeti

Gantt her işçiye belli bir ücreti hak olarak ödeyip, çaba harcayanı ödüllendirerek ücretlendirmeyi bir teşvik aracı olarak kullanmış konuya daha insancıl bir boyut getirmiştir. Ancak Taylor gibi Gantt'da işverenlerin ve sendikaların tepkisi ile karşılaştı.

Gantt'ın diğer bir yeniliği Gantt şemalarıdır. Bu uygulama günümüzdeki PERT (Program evaluation and Rewlew Tecniques) in temelini oluşturmuştur. Gantt şemaları temelde plana dayanır. Bu plana göre neler yapıldı ve neler yapılmalıydı ortaya konmakta ve denetim aracı olabilmekteydi. İşin neden istenildiği zaman yapılmadığı araştırılarak aksaklıkların giderilmesi sağlanabilirdi.

II-YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI

a)Henry Fayol(1841-1925)

Uzun yıllar alt kademe yöneticiliği yapmış, çalışmaları yönetimden çok maden mühendisliği, özellikle madenlerde yangın tehlikelerini önleme konusunda çalışmıştır.
1916 yılında " Sanayileşme ve genel yönetim " adlı eserinde yönetsel deneyim ve bilgilerini toplamıştır. Eserin amacı yönetime analitik bir bakış açısı getirerek değerini yükseltmektir. Fayol tüm yönetim faaliyetlerini ve işlevini altı grupta toplamıştır;
1. Teknik faaliyetler
2. Ticari faaliyetler
3. Finansal faaliyetler
4. Güvenlik faaliyetleri
5. Muhasebe faaliyetleri
6. İdari faaliyetler

Fayol'un yönetim prensipleri:

Yönetim ile ilgili işlevlerin sorumluluk altına girilen işin, yalnızca insan öğesi ile ilgilendiğine dikkat çeken Fayol, çalışmasında kurallar ve kaidelerden ziyade prensipler kavramının açıklanması üzerinde durmuştur. Bu prensiplerin değişen şartlar yüzünden aynı biçimde kullanılma zorluğundan her yönetici bunları kendi ihtiyaçlarına göre uyarlamalıdır.

Fayol'un en fazla kullanım zorunluluğuna temas ettiği 14 prensibi (Gibson, İvancevic ve Donnely Jr.'nin sınıflandırması ile) şunlardır:


YAPISAL İLKELER

1- İŞ BÖLÜMÜ: İplikçilerin yaptıkları işlerde uzmanlaşması anlamına gelir. Yani her işi bir kişinin yapması değil yeni organların oluşmasıdır. Bu sayede ayni çaba ile daha kaliteli ve daha fazla üretim yapılabilir. Burada işletmelerde etkinliğini arttırır.

2- YÖNETİM BİRLİĞİ: Aynı amaca sahip tüm faaliyetlerin bir plan içinde ve bir yöneticinin yönetimi altında icra etmesidir. Bir çalışan birden fazla amire hizmet edemez. Bu yetki disiplin ve dengeyi bozar (Bu ülke Taylor`un Fonksiyonel ustabaşılık ilkesiyle çelişmektedir).Organizasyonun düzenlenmesiyle ile ilgili bir ilkedir.

3- YETKİ ve SORUMLULUK İLKESİ: Yetki, emretme hakkı ve kendisine itaat edilmesini sağlayan güçtür. Sorumluluk ise bu gücü kullanmakla birlikte gelen ödül veya cezadır. Fayol'a göre bu ikisi birlikte yürür. Yetki verilen yöneticiye bu yetkiye paralel olan sorumluluğunda verilmesi ve sorumluluk sahibi olan yöneticinin bu sorumluluğu taşıyacak kadar yetkisi olması gerekir.

4-MERKEZİLEŞME İLKESİ: Yöneticilerin ellerinde yetkileri bulundurma veya yetkileri alt basamaklarda devretme merkezleşme-merkezleşmeme olarak tanımlanır. Fayol otoritenin merkezleşmesinin organizasyonun doğal bir eğilimi olduğunu ifade etmiş ve merkezleşmenin her zaman belli derecelerde yönetimde var olduğunu ifade etmiştir.

5-HİYERARŞİ İLKESİ: Hiyerarşi; Organizasyonda en alttan tepeye kadar uzanan aşamalı merdiven düzenidir. Bu düzem emir ve haberlerin aşağıya inmesi, bazı ilgilerin yukarı çıkması ile emir veya komutada birlik sağlanması için gereklidir. Fayol büyük organizasyonlarda ortaya çıkan ve organizasyon yapısında yavaşlığa neden olan kırtasiyecilik problemini kavramış ve hiyerarşik yapı içinde bu soruna "Fayol Köprüsü" çözümünü getirmiştir. Fayol köprüsü ilkesine göre hiyerarşik yapıda aynı düzeyde bulunan insanların bir biriyle doğrudan iletişim kurmaları için önceden bu kişilere izin verilmelidir. Bu izinden sonra yapılan işler bir üst amire sonradan bildirilerek hiyerarşik bütünlük koruna bilir. Sistemin işleyişi şöyledir.

"C" kişisinin "L" ye ulaşabilmesi için B,A,K ve ardından L siyasini takip etmesi gerekir. Oysa Fayol köprüsü sayesinde C,L ile bağlantısını direk kurup ardından üstlerini bilgilendirdiğinde birçok gereksiz birçok yazışmanın olmayacağı, zamandan tasarruf sağlanacağı akiktir.

SÜREÇLE İLGİLİ İLKELER

6-DİSİPLİN: Fayol’a göre disiplin saygının dışsal belirtisi, doğru tutum, itaat, gayretli çalışma ve enerjidir. Disiplin sağlamada;

7-HAKKANİYET İLKESİ: Çalışanlardan en yüksek verimi elde etmek onların en iyi şekilde güdülenmesine bağlıdır. İyilik ve adaleti barındıran hakkaniyet, organizasyonda uygulandığında gerekli motivasyon sağlanacaktır.

8-KUMANDA BİRLİĞİ İLKESİ: Bu ilke, her astın bir üstten emir alması ve ilk üstü atlayarak daha üstteki yöneticilere ilişki kurmasını ifade eder. Bu üstler içinde geçerlidir. Emir verirken bir alt basamağa verilmelidir. Bu şekilde hiyerarşik düzen içinde kargaşa ve çatışma en aza indirilecektir

9-PERSONELİN ÖDÜLLENDİRİLMESİ ve ÜCRETLERİ: Bu ilke çalışanlara adil ücret garantisini, başarılı çabayı ödüllendirme yoluyla teşvik etmek ve ödüllerin limitlerinin mantık sınırları içinde olmasını ifade eder.

10-GENEL ÇIKARLARIN ÜSTÜNLÜĞÜ İLKESİ: Fayol bu ilkesinde, işletmenin çıkarlarının bir kişi veya grubun çıkarlarından önce geldiğini ifade etmek istemiştir ve bu ilkenin uygulana bilmesi için şunlar olmalıdır,

SONUÇLARLA İLGİLİ İLKELER

11-PERSONELİN DEVAMLILIĞI ve DENGE: Personelin işe girdikten sonra tam olaraka verimli olması için zamana ihtiyacı vardır. Bu süre zarfında işletme personel için eğitim, uyumlaştırma gibi çabalarda bulunur bu nedenle iş gücü devrinin yüksek olması işletmeye zarar verecektir.

12-DÜZEN İLKESİ: Fayol düzeni; “Her şey için bir yer ve her şey kendi yerinde" olarak tanımlanmıştır. Böyle bir düzeni kurabilmek içinde beşeri kaynaklar hakkında bilgi sahibi olmak, işletmenin kaynaklarını iyi bilmek ve bu ihtiyaçlar ile kaynaklar arasındaki dengeyi kurabilmek gerekir. Düzen ilkesini materyal haricinde birey açısında "Doğru yerde doğru adam “olarak ifade etmiştir.

13-GİRİŞİM İLKESİ: Yöneticiler astlarının girişim güçlerini arttırmaları, plan yapma ve uygulama yeteneklerinin gelişmesi için destek olmaları, astlarına güvenmeli ve yetki vermelidir. Bu şekilde girişim güçleri artan personel ve işletmeyi güçlendirecektir.

14-BİRLİK RUHU İLKESİ: Fayol’a göre "Birlik kuvvettir “sözüne uyan işletme yöneticileri başarılı olacaktır. Organize olmuş bir işte bireylerin rahat çalışabilecekleri, ceza tehdidinden uzak, moral değerleri yüksek bir atmosfer yaratarak dayanışma desteklenmelidir.

Fayol'un Yönetim elemanları ile ilgili görüşleri:
Fayol kitabının 2. kısmını yönetimin 5 fonksiyonunun tanımlamasına ayırmıştır. Bunlar;

1-Planlama:"yönetim ileriye bakmaktır “diyen Fayol olanlamanın yönetimdeki önemini vurgulamıştır.
Belli bir faaliyet döneminde sadece bir plan olmasının gerekliliği üzerinde duran Fayol bunun yanı sıra büyük işletmelerde genel planın yanı sıra teknik, ticari ve finansal planlarında olabileceğini ifade etmiştir. Öte yandan yapılan plana kişilerin katılımı gerekmektedir ve planda esneklik, devamlılık ve birlik olmalıdır.

Planların günlük, haftalık, aylık, yıllık,5 yıllık ve 10 yıllık hazırlana bileceğini ifade eden Fayol özellikle 1 ve 10 yıllık tahminler üzerinde durmuştur.

2-Organize etme: Fayol, organize etmeyi, işletmenin fonksiyon olarak görebilmesi için yararlı olan her şeyi yapmakla ilgili bir faaliyet olarak nitelendirmiştir. Fayol her durumda aşağıdaki yönetsel görevlerin yerine getirilmesi gerektiğini belirtmiştir;

Fayol organizasyon piramidinde bir yöneticiye bağlı ast sayısının altından az olmasını önermiş ancak ustabaşı seviyesindeki işler için bu sayının 20-30 arası olabileceğini kabul etmiştir.

3-Kumanda :Kumanda yöneticinin amacı; işletmenin genel çıkarı için her bireyin kendi bölümünde optimal sonuç elde etmesidir. Kumanda bireysel özelliklerle genel yönetim bilgisine ihtiyaç duyar ve bunları amaçlara doğru harekete geçirir. Kumanda yöneticisinin teknik açıdan yeterli bilgiye sahip olmasının yanında, liderlik vasıfları taşımalı, iyi bir gözlemci ve analizci olmalıdır.

4-Koordinasyon: Fayol koordinasyonu ayrı bir yönetim elemanı olarak düşünmüş işletmenin çalışmasının kolaylaştıracağını, birlik ve uyumun koordinasyonla sağlana bileceğini ifade etmiştir Fayol’a göre iyi koordine edilmiş bir organizasyon şöyle tanımlanabilir;


5-Denetim: Denetim işletmede yapılan her şeyin programa, verilen emirlere ve kabul edilen ilkelere uygun olup olmadığını saptar.

Fayol'un Yöneticilerle ilgili görüşleri

Fayol'a göre yöneticilerin sahip olması gereken nitelikler:

1-Fiziki nitelikler: Sağlık, enerji
2-Zihinsel nitelikler: Anlama ve öğrenme yeteneği, uyum sağlama, karar verme
3-Manevi Nitelikler: Sorumluluk kabul etme isteği, inisiyatif, sadakat, irade
4-Genel eğitim: kendi özel bilgisi dışında genel kültüre sahip olma.
5-Özel bilgi: Gördüğü işle ve fonksiyonla ilgili bilgiler, teknik, ticari, finansal, yönetsel vb...
6-Tecrübe: yapılan belirli bir işten dolayı kazanılan bilgi.

Fayol'un Yönetim Bilimine Katkıları:
Fayol yönetim sürecini analiz etmek için kavramsal bir iskelet sağlamıştır. Yönetim Süreci Okulu'nun temel yapısını hazırlamıştır.

Yönetim teorisini geliştirme yoluyla yönetimin öğretebileceğini göstermiş ve bu sayede önemli bir klasik yönetim teorisiyle olmuştur.

Yönetim eğitimi ile ilgilenerek kendi açısında teorisi eksikliğini gördüğü bu konuda geleceğe ışık tutan bilgiler üretmiştir.


b) Lyndall F. Urwick:

Urwick; Oxford’da eğitim görmüş I. ve II. dünya savaşlarında orduda ve endüstride önemli çalışmalar yapmıştır. Genel yönetim hakkında söyledikleri ve yazdıklarının çoğu Fayol`un planlama organizasyonu koordinasyon emir verme ve denetim başlığı altında yazdıklarının başka bir biçimde düzenlemesiydi
Organizasyon teorisinde biçimsellik üzerinde duran Urwick organizasyonlarda uygulanabilecek 8 ilkeden söz etmekteydi;

Urwick yönetim alanının dikkat alanı olarak yorumlamış ve bu alanı en fazla 6 kişiden oluşabileceğini öne sürmüştür. Denetlenecek ast sayısının 4 olması belirlemiş yetki devri ile aşağı kademelere inen görevlerde denetimden çok iş görmek söz konusu olduğundan yönetim alanının 8-12 arsında olabileceğini ileri sürmüştür.

Urwick'in bu fikirlerine Herbert Simon ve Waino Saujanen karşı çekmiştir Simon her yöneticinin yönetim alanı daraldıkça yönetim faaliyeti içindeki düzeylerin sayısını arttıracağının dar bir yönetim alanı ile çok katli ya da çok yaygın bir organizasyon yapısına geçilmek zorunda kalacağını ifade etmiştir.

Saujanen ise yönetim alanını geniş tutmanın organizasyon açısından yararlı olacağı yönünde Urwick'i eleştirmiştir.


c) James D. Mooney

Mooney tarih profesörü olan Alan Reiley ile yaptığı çalışmalarda bir klasik yönetiminde çıkış yapmıştır. Reiley yazdığı "Onward industry " adlı 1939 yılında tekrar gözden geçirerek "The principles of Organization" adıyla tekrar yayınladı.

Mooney ve Reiley 'in temel tezleri; Organizasyonun başarılı olabilmesi için bilimleştirilmesi bunuda ilkelere dayanması gerektiği noktasında toplanmaktadır. Organizasyonu ilke süreç etki kurumlarına dayandırmışlardır.

-İlk ilke koordinasyonudur. Mooney'e göre koordinasyon; genel amacın gerçekleştirmesinde faaliyetlerde hareket birliği sağlayarak, grup faaliyetlerinin bir sıra dahilinde düzenlenmesidir.
-İkinci ilke; Hiyerarşidir. Her organizasyonda çeşitli yetki seviyelerine ve sorumluluğa göre bir Hiyerarşi olmalıdır.
-Üçüncü İlke fonksiyonel ilkedir. Fonksiyonel tanımdan farklı bir kavram dağidir. Çeşitli görevler arasında ayrım yapmaya dayanır.

Mooney ve Reiley organizasyonun mekanizması ile ilgilendiler. Beşeri faktörler tam anlamıyla ihmal edilmese de ikincil olarak ele alındı.


d) Luther Gulick

Gulick POSDCORB şeklinde kısalttığı yönetim fonksiyonları ile ünlenmiştir. Bu fonksiyonlar:

1-P---Planning (Planlama)
2-O---Organizing (Organizasyon)
3-S----Staffing (Kadrolama)
4-D---Directing (Yöneltme)
5-CO---Coordination
6-R---Reporting
7-B---Budgeting

Gulick sadece süreç konusunda değil bölümlere ayırmada ilk önemli çalışmayı yapmıştır Mooney gibi organizasyonun başarısı için koordinasyonun gerekliliği üzerinde durmuş ve bunu homojenlik ilkesiyle açıklamıştır.


III-BÜROKRASİ YAKLAŞIMI

Max Weber

Bürokrasi yaklaşımı Max Weber ile başlamıştır. Hukuk alanında kendisini yetiştiren Weber, Berlin Üniversitesine girmiş sosyoloji, din ve ekonomik hayatin sosyolojisi konusunda çalışmalar yaparak insanlığın gelişimini incelemiştir. Profesör, editör, hükümet danışmanı ve yazar olarak zamanının en önemli araştırmacılarından biri olmuştur. En önemli çalışması “The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism (Protestan ahlaki ve kapitalizm ruhu)”dir.

Weber geliştirdiği bürokrasi yaklaşımı ile önemli bir çıkış yapmıştır. Bürokrasiyi organizasyon açısından ele almış bir büro veya bir makam tarafından yönetimi düşünmüştür. Büyük işletmelerin yönetimi için bürokrasiyi esas olarak görmüş ve ideal bir organizasyon biçimi olarak üzerinde durmuştur

Bürokrasinin Tanımı ve mahiyeti:

Bürokratik yapının üstünlüğüne inanan Weber bürokratik yapıdan yarar sağlaya bilmek için organizasyonun bazı özelliklere sahip olması gerektiğini ifade etmiştir. Bu özellikler;

-Amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli işlerde ileri derecede uzmanlaşmaya dayanır ve gerekli olan faaliyetler biçimsel görevler olarak belli bir usule uygun bir şekilde dağıtılır. Böylece kişiler aynı işleri yaparak işlerinde uzmanlaşacak ve yaptıkları işlerden sorumlu tutulabileceklerdi.

-Yetkiler hiyerarşik yapı içinde açık seçik belirlenerek işlerde tek düzelik ve koordinasyon sağlamak mümkün olabilir. Böylece bireysel farklılıklardan kaynaklanacak belirsizlikler aza indirilebilir ve her kademe bir üst kademe tarafından denetlenebilir.

-İşle ilgili kararlar ve faaliyetler biçimsel olarak saptanmış ilke ve yöntemlerle yürütülecek, karar ve kaideler yazılı olacaktır

-Personel görevini biçimsel ve gayri şahsi olarak yapmalıdır. Amaç şahsi davranışlarla işletmenin başarısının azaltılmamasıdır.

-Çalışanlar, teknik yeteneklerine göre çalıştırmalı, performansları ölçüsünde yükseltilmelidir. Personel seçimimde teknik bilgi ve yeteneği ölçen sınavlarla olmalıdır. Weber ‘in yetki kavramı:

Weber yetkiyi üçe ayırmıştır

1-Geleneksel yetki: Geleneksel bir mevkide olana itaat edilmesidir. Kişisel özelliğe sahiptir.

2-Karizmatik yetki: Burada da kişisellik söz konusudur. Kişilerin kutsallığı kahramanlığı, liderlik vasıtaları taşımasına bağlıdır.

3-Ussal yetki: Kuralların yasallığı ilkesine dayanır ve kişisel değildir. Bu yetki seçimle kazanılır ve kullanılmasında temel ölçü ussallıktır.

Bilimsel Yönetim Eleştirisi

Bu dönemde insan faktörüne yeterince önem verilmemiş ve çalışan -para ilişkisi üzerinde durulmuş. Ekonomik insan (Homo ekonomikus) ifadesini çalışanlar boyutunda motivasyonun para ile sağlanabileceği, yaşamak için çalışmak zorunda olan bireylerden bahsedilmiş, işçi birçok psikolojik ve sosyal ihmale uğramıştır.

Klasik teorinin prensipler analiz edildiğinde katılık, belirsizlik ve yüzeysellik görülmüştür.

III- ÜÇÜNCÜ DÖNEM BEŞERİ İLŞKİLER DÖNEMİ (1930-1950)

Bu dönem Hawthorne araştırmaları ile başlar. Memnun ve mutlu çalışanlar verimli çalışanlardır prensibiyle oluşan bir dönemdir. Beşeri ilişkilileri ve güdülemeye önem verilmiştir. Örgütlere yönetimde yeni boyutlar kazandırılmış, sosyoloji, psikoloji, antropoloji, sosyal psikoloji gibi bilim dallarıyla ilişkiler kurulmuştur.

Bu dönemde Elton Mayo, Hawthorne çalışmaları araştırmacıları ve Chester Barnard önemli çalışmalar yapmıştır.


a) Elton Mayo

Mayo'nun ilk yayınları 1923 ve 1924 yılları arasında Philadelphia'daki bir tekstil fabrikasında geçen deneyimini anlatmaktadır.

Masura üretimi bölümünde diğer bölümlere oranla 45-50 daha fazla işten ayrılma vardı. Mayo bu bölüme günde iki kez dinlenme süresi vererek verimlilik ile dinlenme süreleri arasındaki ilişkiyi gözlemledi. Dinlenme süreleri neticesinde verimlilik artarken işten çıkma oranının düştüğü gözlendi. Kısa sürede bu uygulama tüm departmanlara yayıldı.


b-)Hawthorne çalışmaları

Hawthorne çalışmalarının kökleri (1924-1932) bilimsel yönetimin mantığına kadar gider. Bu çalışmaların başlangıç amacı ışıklandırmanın verim üzerindeki etkilerini incelemekti. Hawthorne çalışmalarında dört ana safha vardı:
-Işıklandırma deneyleri
-Akım düzenleyici Montaj odası Test çalışmaları
-Yoğun mülakat programı
-Tel yığınları gözlem odası çalışması

Işıklandırma deneylerinde ışıklandırma ile verim arasında doğrudan bir ilişki olup olmadığı araştırıldı ancak doğrudan bir ilişki bulunamadı.

Çalışmanın ikinci safhası akım düzenleyici montaj odası test çalışması oldu. Bu çalışmada da iş performansını etkileyen faktörler üstünde daha fazla kontrol sağlamak için küçük işçi gruplarıyla çalışıldı. Dinlenme molaları, daha kısa iş günü ve iş haftası denendi. Sonuçta çıktılar arttı ancak tekrar eski koşullara dönüldüğünde çıktı miktarının düşmediği gözlendi. Bu çalışmaların sonucunda çıktı artışının nedeninin işçilerin işlerine bakış açılarının değişmesi olduğu sonucuna ulaşıldı.

Yoğun mülakat programında 20.000'den fazla görüşme yapılmıştır. Bu programda işçilere gözlemciler ve genel iş ortamı hakkında sorular sorulmuş ancak beklenen türden cevaplar alınamamıştır. Daha sonra çalışmalarda işçiler konu seçmede serbest bırakılmış ve şu sonuca varılmıştır; Bireyin iş performansı, pozisyonu ve organizasyondaki statüsü yalnızca kişi tarafından değil, grup üyeleri tarafındanda belirlenmektedir. Çevrenin bireysel performansta önemli etkileri vardır.

Tel yığınlar gözlem odası çalışmasında yoğunlaşma belirli bir işle meşgul olan küçük bir grupta oldu. Altı ay boyunca bu grubun çalışmaları gözlendi. Gözlem esnasında önemli bir bulguyla karşılaşıldı; Çalışanların çoğu çıktılarını kısıtlıyordu. Görüşmeler neticesinde kısıtlamanın şu nedenlerden dolayı olduğu ortaya çıktı;

-Eğer çok fazla iş yaparlarsa şirketin onlara daha fazla iş yükleyeceğini düşünüyorlardı.
-İyi çalışarak daha çok üretirlerse işsiz kalabilirlerdi
-Bir başka açıklama ise çalışma hızının düşük olması yavaş işçileri koruyor ve kötü görünmelerini engelliyordu.

Grupla çalışma esnasında çalışanlar arasındaki sosyal ilişkilere tanık olundu. Grupta gayri resmi bir organizasyon vardı ve bu beraber yaşamın doğal bir sonucuydu. Ancak bu sosyal ilişkiler işletme verimini etkiliyordu. Biçimsel olmaya bu organizasyonun gözlenmesiyle araştırmacılar işletme için sosyal klikleşmeyi (hizipleşmeyi) tanımlamayı başardılar. Bu şekilde biçimsel olmayan grup normları ve fikirleri ortaya çıkarıldı. Bunlar;
-Çok fazla iş çıkarmamalısın, şayet yaparsan aşağılanırsın
-Çok az iş çıkarmamalısın, şayet yaparsan hilekâr olursun
-Üstlerine, bir arkadaşının zararına yol açacak bir şey anlatmamalısın, şayet yaparsan sen bir jurnalcisin
-Sosyal farklılıkları korumalı, işgüzarlık yapmamalısın
-Liderlik için gürültü-patırtıcı, sinirli ve yüzsüz olmalısın

Hawthorne çalışmaları grup ve birey davranışları hakkında yararlı bilgiler vermiştir. Ayrıca daha sonraki liderlik stili çalışmaları içinde bir ivme sağlanmıştır.


c) Chester Barnard

Bir yazar Barnard'ı "İnsan organizasyonunun karmaşık meseleleri üzerinde düşünmüş, yönetim düşüncesine sürekli katkıda bulunmuş ve son derece derin bir etki yaratmıştır" Şeklinde ifade etmiştir. Barnard'a göre üç adet üst yönetici fonksiyonu vardır;

-Bir iletişim sisteminin kurulması ve korunmasıyla sorumludurlar. Ayrıca yönetici dikkatli iş gören seçimi, olumlu veya olumsuz yaptırımlar ve mevcut biçimsel örgütün güvenliğinden de sorumludur.

-Organizasyonun iş görenlerinden mümkün olan en yüksek faydayı elde etmesi için etkili ve gerekli kazanımları sağlanması ile sorumludur. Bu, personel değerlendirmesi, tedariki ve teşvik programının geliştirilmesini gerektirir.

-Kurumun amaç ve hedeflerinin formüle edilmesi. Bu görev genel planın izlenmesi için bir iletişim sisteminin geliştirilmesine ve yetkinin usta ellere verilmesine ihtiyaç duyar.

Barnard, astların iş birliği ile ikna edilmelerinin önemini vurgulamaktadır. Yalnızca emir verme yetkisi ile donatılmak astların itaati için yeterli olmamaktadır. Böyle bir akıl yönetme sonucunda "Yetkinin kabulü teorisi" ortaya çıkmıştır.

Yetki veya emir verme hakkı astların uyup uymamasına bağlıdır. Bu durum ürkütücü gibi görünmesine rağmen Barnard astların rızalarının ve iş birliklerinin kolaylıkla alındığını kavramıştır. Öncelikle, kabul için gerekli birçok şart genellikle mevcuttur. Böylece işçiler herhangidir iletişime sıcak bakabilirler. İkincisi, her bireyin Barnard'ın "Kayıtsızlık bölgesi" olarak adlandırdığı bir yanı vardır. Bu bölgeye düşen emirler sorgulanmadan kabul edilir. Etkin bir yönetici kişinin kayıtsızlık bölgesi alanını genişletebilir.

Barnard'ın Katkıları:

-Yöneticinin fonksiyonlarını analitik ve dinamik terimlerle açıklamıştır.
-İletişim, motivasyon, karar verme, amaçlar ve örgütsel ilişkiler gibi konulara ilgi çekmiştir.
-Prensipler ve fonksiyonlar açısından Yönetimle ilgilenen Fayol ve diğer yazarların görüşlerini geliştirmiştir. İlgiyi iyi yönetimin psikolojik ve sosyolojik yanlarına çekerek bu fikirlerini insanlar arasındaki etkileşimi de kapsayacak şekilde genişletmiştir.

IV-DÖRDÜNCÜ DÖNEM-MODERN YÖNETİM DÖNEMİ

1950'den sonraki dönemde araştırmalara hız verilmiş ve birleştirici kuramlar ortaya koyma yolunda çalışmalar yapılmıştır. Bu dönemde, bilimsel yönetim endüstriyel mühendislik, hareket ve zaman etüdü ve yöneylem araştırması gibi konularda çalışmalar yoğunlaşmıştır. Bu dönemde sistem yaklaşımı ve durumsallık yaklaşımına önem verilmiştir.


KAYNAKLAR:

Yıllardır şu tanımları görmekten bıktım ya bari burda karşıma çıkmasalardı